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   首先定义一下怎样的老公才是好老公，拓朴认为：符合“拓朴六条标准”的就是好老公。

　　但是对于女士们，你们要找的老公只是你认为好的老公，不是找大家都认为最好的老公，所以不能完全按照这六条来找，如果你已经找到老公了，也不要用这六条来评价，以免不满，破坏感情。对于单身女人来说：

　　一、降低标准。

　　拓朴发现一个奇特的现象，就是水平越低的人标准定的越高，水平越高的人定的标准越低。特别是仅仅有一张过得去的脸蛋的女人，梦想最高，因为社会给她们的机会确实太多，她们有理由期盼。然而很多最终遭到的是无限的打击。越是具有实力的女人，越不会自视太高，对男方也没有要求。拓朴说的就是：如果你定的目标很高，就说明你是个没有实力的人，那么降低吧，这样才符合实际情况。如果你实力很强，你就不会给自己定什么标准，当然不用降低了。
二、给自己机会。

　　且莫说我们的交际活动多么的少，就是在这几个活动上你们的表现又是怎样呢？在现代这个社会里，处处都需要机会。“前世的一千次回眸，才换来今生的一次擦肩而过；前世的一千次擦肩而过，才换来今生的一次相识；前世的一千次相识，才换来今生的一次相知。”当一个男孩主动和你搭讪，给自己一个机会，认识他，再作判断。因为他对你第一印象不错，有望爱上你；可是别指望他这个时候就会怎样怎样的爱你，那是不可能的，除非他说谎。所以在这个时候给他太多障碍，就是不给自己一个机会。

　　三、认识男人。

　　男人当然不是完美的。而且还有男人的劣根性。知道哪些是男人的通病，哪些可以原谅。哪些不能原谅。打女人的男人不能原谅，偶尔喝醉酒的可以原谅；吃软饭的不能原谅，一时有困难却有很强事业心的可以原谅；赌棍嫖友不能原谅，眼睛看见美女会瞟瞟的可以原谅。无孝心无德行的不能原谅，偶尔做了件坏事悔改的可以原谅。废物不能原谅，浪子回头可以原谅。品质恶劣的不能原谅，仅仅是有点好色的可以原谅。男人哪有不好色的。只要他能对你好，把你摆在第一位，他就是好老公。言而无信的不能原谅，因为这样的男人没有责任感，善意的说说谎话的可以原谅，有谁能不说一次谎话呢？

　　四、聪明起来。

好男人讨老婆，不需要一个只会做活的仆人，不需要一个只是有脸蛋的妓女，不需要一个狗屁不通的笨蛋、不需要一个只是给他帮助的妈妈，不需要一个给他发号司令的上司，不需要一个对他惟命是从的奴隶。所以：请你摆正你的位置，如果你想做他的老婆的话，那么你们是平等的，你们需要的是相濡以沫，要以你们能走完一生的态度来对待他。所以需要你们能够在思想上有个交流，能够在情感上互相依托，能够在事情上有个商量，也就是要心有灵犀，这样你们的生活才能够快乐。没有一个男人不喜欢聪慧的女人，评价女人最好的词就是“秀外慧中”。你的聪慧起码要和他相符，让你们变成有话可说，可以交谈的人。这是必需的。小鸟依人做个小蜜差不多。用自己的智慧去征服他。

　　五、采取行动。

　　当你遇到了这样一个好男人的时候，就要像那首歌唱的那样：姐姐妹妹站起来，抓住他，不要让他走开。注意创造机会，让他发现你的好，不要太过表白，这个时候一定要尊重自己，这样的效果才好，就是带足后劲，让他陷入你的温柔陷阱，其实很多女人在这个方面的经验还是很丰富的。我说的就是采取各种办法（上床除外）抓住他，千万不要只想等着他去追你。“傻傻的等是没有用的”，一定要采取一些隐蔽的手段的，美国的一份调查报告说明：男女之间完全是由女方主动的，女方看好了这个男人，然后采取一些暗示，男方才有机会的，虽然表现的像是男方第一次看到她就爱上她了，可是如果她没有这个意思，他也只好知趣的离开，或者男方这第一次看到她都是在她的计划之中。所以女人一定要采取行动。

　　六、注意事项：

　　不要贪，适可而止，尤其不要被金钱所迷惑，更不要刚和他结婚，他就去坐牢，或者上了断头台。“人无长富，家无久贫。”在这个瞬息万变的社会里，要注重他的能力，而不是身份，注重道德修养。他需要像个男人，而不是孩子，有男人的温柔、果敢。不要说自己被穷怕了，不要轻易的把自己嫁掉，不要把自己宝贵的东西很早的送出，给自己机会，多给自己机会。

【日经BP社报道】最近在不同的采访中从2位研究人员口中听到了相同的观点。尽管表述方式多少有所不同，但都认为“最初的构想非常重要”。也许这种观点很普通，但听到2位颇有建树的研究人员这样说，感觉还是比较有分量。

　　一位是提出垂直记录方式的日本东北工业大学校长岩崎俊一。1977年，岩崎在一次学会上发表了垂直记录方式这一概念，从去年开始到现在，众多硬盘厂商终于将这一概念变成了现实。在垂直记录的构想阶段，岩崎从理论和实践两个方面进行了反复验证。这也正是其30年来始终能够成为一个研究课题的秘诀。

　　岩崎表示，虽然有“万一”这种说法，但靠它是不行的。研究不是赌博，也不是单纯的好奇心。只凭这些并不能促使研究者们行动起来。以合理的构想指导研究，使得那些离开研究室进入硬盘厂商的毕业生，经过努力最终实现了实用化。

　　另一位是提出“对味道进行测定”这一概念，并开发出味觉传感器的日本九州大学的都甲洁。该校的风险企业投产味觉传感器之后，其产品现已被众多研究机构采用。都甲说，要经常考虑什么才是与人们幸福有关系的研究。在此基础上还必须确定具体的目标。都甲自己就是在读博士课程的时候经过最初4年深思熟虑后，最后一年为味觉传感器打下了基础。最初4年没有发表过一篇论文。

　　都甲指出，现在企业的问题在于，不做任何思考一开始就有一个具体的目标。由于不得不使用现有基础设备，因此自然就会认为必须利用改良技术参与竞争，由此就会导致对量的追求。都甲对此警告说，也许是没有多余的精力，但一个企业里必须要有1、2个人去研究质而不是量。

　　岩崎也指出，现在的社会往往因为一个的稍好的点子就冲动起来。作为记者，虽说这句话不好听，但笔者希望今后在对一项研究进行采访时，要经常注意它是否诞生于合理思考与反复试验的基础上？是否对其未来有所了解？

【日经BP社报道】美国英特尔在发布研发部门企业技术小组（Corporate Technology Group）成果的“Intel Research Day”上，公布了观察电视机以及移动设备用户行为的研究结果。此项研究由英特尔向多个国家派遣民俗学家，深入消费者的生活环境，观察其日常生活，以掌握电视机及移动设备的“意义”。以PC部件为主营业务的英特尔之所以着手此项非同寻常的研究，是由于这有可能成为今后技术革新的种子。

　　英特尔以前就已着手进行同样的研究。从2001年开始耗时2年，民族学者遍访亚洲各国，对家庭使用数字技术的方法进行了研究。该公司根据此项研究的结果，作为面向亚洲市场的PC概念设计，开发出了可供村民共同使用的“Community PC”以及面向网吧的“iCafe”等。此次的研究是继此先例之后的又一次行动。

电视并非仅仅是“逃避现实”的工具

　　在此项名为“The Social Lives of Television”的研究中，英特尔以居住于中国、印度、英国、美国的32个家庭为对象，调查了电视机的使用方法。除这些家庭以外，还接见了电视机零售店以及内容提供商等业界相关人士。英特尔表示，目的是为了收集与该公司的“数字家庭”战略相关的数据。

　　此项研究表明，电视是一项日常生活中无处不在的技术，已具有社会性意义。消费者不仅仅是为了逃避现实，而是以各种各样的目的使用电视。例如，在中国的普通家庭居住的狭小公寓里，除睡觉时间外电视机电源总是打开的。3岁的小女孩坐在床上通过电视节目学英语或汉语。也就是说，可以理解为这个家庭把电视机当作使女儿将来过上更富裕生活的工具来使用。而在美国的某个家庭，为了使某个房间不成为孩子逗留的地方以保持清洁状态，将电视机放在其他房间。这种情况下，可以说电视机是调节自己环境的手段。在印度，研究结果则暗示，影像内容与社交网络有关。例如，当某人想把面向手机的影像内容拷贝到VCD上用电视观看时，为了获得必要的知识以及借到器材，他得托人打听寻找。需要借助“朋友的朋友”这样的社会关系网。

随身携带物品的“意义”

　　英特尔同时还发布了调研项目“You Can Take It With You”的结果，该项目对消费者随身携带物品的意义进行了调查。向日本、台湾、意大利以及土耳其的131位消费者询问了对自己所携带物品的印象。问题有“请展示一下最能让你想起自己家的东西”、“你认为最有价值的东西是什么？”、“最有用的随身物品是什么？”、“外观设计难看的随身物品是哪个？”等等。研究的目的是，在关于今后如何应用英特尔拥有的手机及家庭网络相关技术方面获得创意。

　　结果显示，例如日本的工薪族列举“iPod”为令其想家的物品。理由是在家中把PC中的音乐转移到iPod上。而某位土耳其的女高中生把与朋友交流的SMS（short message service）短信息保存在手机配备的闪存卡内，用这些短信息代替记日记，并正在为闪存卡存满了而发愁。而台湾的女士为了记住每月的开支，把有关账单的信息写在大小可放入钱包的卡片上，一直随身携带着。“根据这些结果，就能产生一些专门针对特定目的的便携设备的创意”（负责研究的英特尔民俗学家）。（记者：Phil Keys，硅谷支局）

1、local lingo http://www.locallingo.com/czech

2、little czech primer  http://www.czechprimer.org

尽管在液晶面板等核心部件领域被韩国厂商赶超，但在这些核心部件使用的高性能薄膜等材料方面，日本厂商可说是占据了绝对优势。而且，越向上游优势就越明显，不少材料领域几乎已经被日本厂商垄断。需求如此旺盛，但为何这种垄断状态还能得以延续呢？原因就是其它厂商难以轻松模仿的介入门槛。

　　在研究日本厂商强大的原因时，“结构论”很有参考意义。从材料来说，可以运用将目标功能和生产工序结合起来的“工序结构”。从这一角度分析，即可看出功能材料不同于通用材料，它属于通过对各生产工序进行调整而实施综合管理的“磨合型”产品，与日本厂商长期培育出来的组织能力非常适宜。而且最重要的是“内磨合·外组合”的战略，也就是说在开发阶段利用磨合方式追求高附加值，而在产品阶段则以标准等级为主进行生产。功能材料这种致胜模式是不是值得半导体等其他领域参考呢？

　　每次乘坐东海道新干线，笔者总会条件反射似地进入梦乡。但1个月前的那一次，笔者却在似睡非睡的状态下毫无目的地看起了电子指示牌上的新闻，突然间注意到中间插播的一段广告。这是日东电工投放的一条广告，广告内容是“力争成为全球利基巨头”。

　　当然，笔者此前就知道有这么一条广告，但说句实话，此前从未这样留意过。因为笔者过去总以为，即便成了全球巨头，但毕竟是“利基（狭小空间）”市场规模很小，可能很难赚钱。

　　但那一天，笔者注视着这条广告，心中却有了另一个感受。因为突然想起日东电工在不断增产的液晶面板组成材料偏光薄膜领域已经成为全球第一大厂商。对于产量增长到这种程度，且对液晶面板来说非常重要的材料，我们还能把它称为“利基”市场吗？

　　带着这些想法回到家以后，笔者首先在网上对日东电工进行了调查。结果发现，该公司在其主页上对“全球利基巨头”是这样解释的——我们并不把“利基”作为单纯的“狭小空间”。“尽管只是一部分，但不可缺少，而且非常先进。”这就是我们心中的利基。通过将资源集中投入到能够发挥优势的“目标”领域，不断提高客户的满意度和信任感。而且具有全球性的广阔空间。我们的目标就是成为全球利基市场的No.1。

　　不仅是偏光薄膜，在构成液晶和等离子等平板显示器（FPD）的元件与材料方面，日本厂商在全球均具有压倒性优势。但与之形成鲜明对照的是，从面板本身来说，日本厂商的地位正在逐渐下降，而三星电子等韩国厂商却已崛起。

　　而且，越是上游材料，日本厂商的份额越高。比如作为液晶组成材料的偏光薄膜，上面提到的日东电工估计占到了42％。而构成偏光薄膜的PVA薄膜，日本东丽则以85％的全球份额占据绝对优势，该公司和日本合成化学2家日本厂商几乎垄断了整个市场。而用于保护PVA薄膜的TAC薄膜，富士胶片也以80％的市场份额保持绝对领先，柯尼卡美能达以20％的份额紧随其后，2家公司垄断了全球市场。

“元件材料厂商越来越强大”

　　日本元件与材料厂商对市场的垄断似乎在FPD面板以外的所有数字家电领域都已形成。前不久出版的《日经电子》杂志2006年5月号专集《元件与材料厂商越来越强大》曾表示，过去总的来说处于弱势的元件与材料厂商最近突然强大起来了。

　　元件与材料厂商的市场垄断为何会不断加强呢？这是因为随着平板电视和便携音乐播放器等数字产品市场的不断扩大，对元件与材料的需求也在急剧增长，即便不断有新的企业进入也没问题。

　　的确，尽管有一些新的动向，比如，索尼通过合并集团公司下属的索尼化学和索尼宫城，成立新公司，自主生产液晶面板使用的元件和材料等，但《日经电子》杂志通过采访仍旧得出了“少数厂商的垄断趋势今后将日益增强，元件与材料的不足今后仍会持续下去”的结论。

　　尽管需求正在不断扩大，但垄断趋势却在加强，原因就在于介入这一业务的门槛很高。《日经杂志》在该专集中分析说，第一，在制造技术中拥有长期培育出来的经验，其他公司难以轻易模仿；第二，介入这一业务，需要巨额设备投资；第三，各元件材料的市场规模本身并不是太大；第四，某种元件与材料一旦被产品厂商采用，要想使用其替代产品，必须在各工序中进行认定。
磨合型“工序结构”

　　详细的分析请读者参阅该专集，在此笔者准备利用“结构”一词对材料厂商的优势做一次分析。本栏目此前就曾涉及过，材料也分为“组合型”和“磨合型”。

　　首先在此对本栏目此前的内容做一下更正。由于笔者才疏学浅，过去在材料和化学品等方面也一直使用“产品结构”一词，其实好像是错误的。化学产业、玻璃、陶瓷业、钢铁、非铁金属产业等材料产业都属于由“制造工艺”发挥决定作用的“工艺产业”。重新拜读藤本先生就化学品结构所写的论文后发现，材料和化学品已被定位于“所生产的产品其大部分设计活动都属于工序设计（工艺设计）的产业”。

　　这里所讲的“产品结构”指的是，所要求的功能与组成元件之间的对应关系及组成元件之间的接口结构。而材料等工艺产业，由于其对象是固体和液体，因此结构不像“元件”那样明确。因此，藤本通过将结构概念应用于生产工序，对化学品中所说的结构进行了说明。将其称为“工艺结构”。也就是说，要将眼光放到通过对原材料进行变形和加工制作指定产品的工序组上，研究各工序组的“连接方式”（工艺流程或布局）。

　　如从上述工序结构的观点来分析，可将只要买来现有设备并把它们装配起来即可生产的材料划分成“组合型”材料，而将为实现不同功能而自制各工序设备进行统一生产的材料划分成“磨合型”材料。

　　其中，“组合型”材料是指只要引进化学设备等生产设备，即可得到相应材料的通用塑料，在钢材中也有面向建筑等领域的通用钢材。而上面提到的面向FPD面板的各种元件和材料等功能材料则可看作是磨合型材料。日本厂商在这种磨合型材料领域之所以具有很高的国际竞争力，就像日本商厂商在汽车领域非常强大一样可利用结构论加以说明。作为磨合型材料来说，日本厂商战后在人、财、物都不足的情况下逐步培育出来的协作精神和精细的管理手法有效地发挥了作用。

康佳的发展要多元化、国际化早已不是什么秘密。而在中国市场尤其是彩电市场的锤炼，使康佳的组织结构以及运营体系与国际化的要求明显脱节。旧的管理模式对康佳的发展束缚在上世纪90年代后期就开始显现。

　　于是，在寻找外脑的过程中，曾为世界500强众多公司作过咨询的麦肯锡能够进入康佳视线也就理所当然。但，擅长理论与习惯在战术上理想化的麦肯锡是否能帮康佳走出多年沉积而成的管理困境？事实说明，企业的变革是必须的，但更重要的是，要找到一个正确的变革方法，走一条正确的变革路。

　　"疲软"康佳急切求医

　　作为中国彩电业三大巨头之一，康佳在1990年代后期就开始遭遇发展瓶颈，其经营、管理已开始陷入困境，向外寻找拯救康佳的路子在当时的康佳管理层成为一个迫切需求。

　　康佳领导当时已经意识到，"旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚"。这时候的康佳每天处理的事务包括三个方面：一是产业与技术；二是市场与管理；三是制度与人。康佳处理前两个方面的事务已经比较成熟了、稳定了。但是第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续发展。

　　旧模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，对于有意往国际化、多元化、高科技化方向走的康佳而言，这些都将成为其进一步发展的束缚。这一瓶颈成为康佳亟待解决的难题。

　　1999年初夏，在《中外管理》杂志举行的1999年世界四大咨询顾问公司总经理高峰会上，康佳主动抛出其企业改造的意向，表达了与国际著名咨询公司合作的愿望，并与波士顿、罗兰贝格、麦肯锡等几家著名咨询公司有了初次接触。

　　当时的麦肯锡进入中国不到几年，也急切的想拿下康佳这个单子，以康佳在业界的地位博取麦肯锡的影响力及对其他中国本土公司的示范作用。两者一拍即合， 1999年9月，康佳与麦肯锡签署了"全面合作"协议，基于"为企业的战略转型和可持续发展奠定坚定基础"的目的，开始了与麦肯锡的合作。

　　"成功范例"成"前科"

　　协议签字后，麦肯锡高调向外公开表示，希望通过与康佳的合作"创造同中国企业合作的又一成功范例"。

　　协议中宣称，麦肯锡将为康佳提供"包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务"，"根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制"。

　　其后，麦肯锡派出了4人小组进驻康佳。对于4位代表在康佳的高调，有康佳内部员工事后透露，"康佳的人完全成了学习者，对麦肯锡的观点几乎没有多少辩驳。麦肯锡也总是一副不容置否的态度。"

　　前期的调研持续了三个月时间，主要是员工访谈和市场调查。找了大约300人谈话，"上至董事局主席下至办公室职员"。1999年底，麦肯锡康佳方案出台。据知情人讲，这一方案"有三块砖那么厚"。

　　这套方案以"组织架构和考核激励机制"为重点。

　　在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。

　　在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。

　　其中这套考核制度(KPI)当时被康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的"精髓"。

　　我们不难发现，这一方案与当初拟定的"全方位咨询方案"，尤其是"战略咨询"似乎相去甚远。

　　2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，在集团全面实施麦肯锡的方案。并将集团公宣部和企文部合并，成立了一个企业文化中心，全权承担这项工作。

　　在执行过程中，问题开始出来。首先表现在激励考核机制部分。由于麦肯锡对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，表面上看起来很具国际标准的考核制度与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业"核心生意"的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。

　　其次在组织架构上，由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果导致了不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。

　　另外值得一提的是，受麦肯锡的建议影响，从2000年开始，康佳启动了其意在"开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇"的"农村市场工程"。并招聘了大批的销售人员，投入了约几亿元资金开拓农村市场。

　　但结果却没有象康佳初时估计的那样，几亿资金的投入并没有产生预期的收益，而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。

　　加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。同年6月，陈伟荣下课，梁荣担任康佳总裁。

　　梁荣上任后，在康佳集团进行了大规模调整，全集团裁员3000多人。对在执行麦肯锡战略方案过程中产生的大批冗员以及一些低效部门的部分人员进行了主要减裁。

　　随着裁员的进行，康佳上下对麦肯锡方案的否定情绪开始蔓延。随后，康佳集团也正式与麦肯锡中止了咨询合作关系。康佳成为麦肯锡在中国继实达、乐百式、王府井百货等失败案例之后的又一折戟地。

　　附：麦肯锡中国失败案例集锦

　　1、 实达电脑

　　在组织架构上，麦肯锡给康佳提的建议跟它在给实达咨询时所提的如出一辙。减少管理层次，将管理重心下移，由个人集权管理方式转向程序化管理方式。而在执行的过程中困难重重，协调步骤的增加和无休止的会议，降低了公司的沟通效率。体现在营销系统上则是其运营效率大大下降。最后，实达只好重归原先的管理方式。

　　2、 王府井百货

　　对王府井百货的咨询建议，麦肯锡更多是建立在对沃尔玛等国外连锁商业集团的运营模式上。

　　在数据管理方面，麦肯锡建议建议上先进的连锁企业管理软件，将美国JDA软件系统引入王府井百货。但系统上线后，发现JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，严重水土不服。最后不得不换系统，同时，王府井百货也终止与麦肯锡的合作。

　　3、 乐百氏

　　在给乐百氏的咨询过程中，麦肯锡对中国市场环境"水土不服"明显体现出来。咨询方案在理论方面做得很漂亮，对市场判断缺乏严密论证。

　　在给乐百氏的战略建议中，麦肯锡武断的要求乐百氏只能往非碳酸饮料市场发展，导致了乐百式对手娃哈哈在碳酸饮料市场上的突破。另外，在麦肯锡过于理想化的战术指导下，乐百式的茶饮料也没有做起来。其后与法国达能的合资，导致的是乐百氏持续亏损。

　　点评：

　　负责任比"优秀"更重要

　　任何企业在其发展过程中都必然遭遇发展瓶颈的问题，回避不了也不能回避。如果自身解决不了这一问题，寻找专业"外脑"帮忙未必不是一件好事。康佳集团管理层能有这样的意识，应该说有一个负责任的态度。

　　麦肯锡的优秀也许不会因为其一些失败"前科"而被彻底否认，但勿庸置疑，在康佳这一案例中，麦肯锡至少是不负责任的。

　　在康佳内部调研过程中，麦肯锡的咨询顾问们并没有以其应有的虚心去了解企业的真实情况。在此值得一提的是，康佳国际化的内在冲动与其企业内部文化似乎还不相符，在面对麦肯锡这样全球字号的咨询公司时，许多员工更多的是诚惶诚恐，与几位咨询顾问的高姿态形成鲜明对比的是康佳员工近乎崇拜似的恭敬。在被神化的麦肯锡顾问前面，很难想象，会有人愿意将真实情况告知。

　　从双方接触的态度开始，似乎就决定了事情的结果。

　　而更要命的是，麦肯锡要做的是改革康佳多年形成的企业文化中的关键一点--激励与考核机制。态度的不对称造成了信息的不对称，最终只能造成方案与实际情况的严重脱节。

　　接下来谈一下在组织结构方面的内容。对于康佳而言，身在中国彩电这个过度竞争的行业，现实要求它在决策与执行中都必须高效，集权管理在现阶段是必需也必要的。麦肯锡的建议无疑如一剂猛药，与事实对康佳的要求相去甚远。"管理重心下移"确实是一个先进的管理理念，但康佳目前的企业事实并不适合这一理念的实施。其造成的混乱在梁荣上台后只能用最彻底的方法，那就是裁员来解决。

　　另外，在康佳的"农村市场工程"中，我们也可以看到宝洁、南风奇强等日化企业1996到1999年的"乡村市场宣传"计划风格。

　　麦肯锡的随意克隆本领从其在王府井百货的咨询业务中就可以看出，这一次在康佳又犯了生搬硬套的错误--这不是一个负责任的咨询公司应有的态度。而康佳对麦肯锡的过分信任也导致其没有自主的对方案进行深入研究及评估，最后只能无果而终。

　　"优秀"的麦肯锡以其不负责任的态度再次告诉我们，企业"治病"的时候，找一个所谓优秀的"医生"不如找一个负责任的"医生"。

前面提出一个“考试意识”问题，这种意识就是一种态度。如果没有从根本上意识到这个问题，失败还会继续！于此，在司考过程中，无论你水平如何，既然参加的是资格考试，就先树立一种绝对端正的学习态度，严谨的学习作风。

　　你也许看了很多别人的学习方法，可每看一种都会让自己胆战心惊，因为你发现自己的方法与别人所讲的有差距，尤其是觉得其说得很有道理的时候。在此，想告诉大家的是，从今而后一定要摒除这种念头。拿到任何一种方法，哪怕是司考状元的方法，你们可以浏览他们的内容，精彩的地方还可欣赏一下，可千万不要执着于其方法的具体内容本身。如复习计划时间作息表、复习步骤等，是可以参考的，但没有必要马上对此做出巨大反映，并修改自己的原有计划。因为每个人的作息时间与精力的时间点都不一样，并且有些计划也只是别人理想化的东西，真正实行起来他自己都未必能做到，你又何苦受他所累呢？复习最最重要的是你看进去了多少，不是你看了多少。

　　不是说别人的东西没有用，我们应该更多去思考的是为什么他会用这样的方法，为什么他想到了这点而我却一直在盲目地复习。这就是差距吧。那么又如何去思考“为什么”呢？

    1、别人提供了我认为很好的方法，而我却没有想到也没做到，这是不是意味着在考试中我与他也同样存在这样的差距呢？

    2、想要改善这种差距甚至超越这个差距，如果拿来主义显然还是不行的，建议你停下来，先不要去想这个问题。一个人如果懂得在面对极大挫折时还能告诉自己我一定会成功的话，那个人已经成功了一半；而如果在此之后还能够冷静地去开导别人的话，他已经成功差不多了。相信有一点大家是认同的，无论是什么东西，交流永远是很重要的。在无法给自己一个很好的方法时，最有用的方法是用实践创造方法，而实践本身又是最好方法。敢于、善于把自己的想法讲给别人听，然后认真地去听取别人的意见之后得出的结论就是你梦寐以求的方法，当然，这种方法要不停地改善。别人的方法永远都只能参考，绝对不可拿来主义！

    那么，一开始就不要给自己制定什么条条框框，好的方法是在脑子里的，不用写在纸上。如果能够把方法印在脑子里，就是你能通过考试的一个巨大功能了。这本身就是一种使用方法的方法。在司考的过程中，在没有得出结果之前，千万不要因为别人而令自己没有了信心，乱了方寸。

   去年秋季，八十岁高龄的金庸先生要到剑桥攻读博士。

　　一位八十岁的老人，决意去剑桥读博士，精力上先不说，手续上就很是麻烦。剑桥是西方老店，想要跨入它的门槛，耄耋之年的金庸先生还得按它的规矩走。

　　校方首先要求金庸先生出示出生纸。八十年前的中国，风雨如晦、动荡飘摇，小孩子能否生存下来，都是一个未知数，更谈不到子虚乌有的出生纸了，再说那时的中国也没有出生纸制度。据说金庸先生花钱在香港某律师行办了一张宣誓书，声明自己某年某月某日出生在浙江省海宁县，这一问题最后得以解决。

　　随后，剑桥又要金庸呈交初小、高小、初中、高中和大学的成绩单以及大学毕业证书。在那个年代的中国，金庸先生不会有高等考试四个A的成绩，他也没有大学毕业证书。金庸先生于是拿出一大摞的荣誉博士、荣誉教授证书来应酬，同时还声明，他在上海读大学时，适逢国内国共内战，上海附近陷于激战，学校提前放假，什么大学毕业证书都没有。

　　剑桥又有要求，要申请人所学的专业必须符合相关语言要求，金庸先生于是请牛津大学圣安东尼学院院长和剑桥大学的一位教授出具证明，证明他能写能读中国古文，并无任何困难。英文方面金庸先生不可能和现在的年轻人一起，考英国的雅思，美国的托福之类。

　　剑桥的教授们于是改请他提交一份发表过的英文文章。金庸先生交了一篇由牛津大学出版社出版的，讲关于香港回归问题的英文文章。剑桥大学教授们的结论是，即便文章不算很好，英语老式了一点，但用于念研究生课程已经是可以的了，最终全票通过。

　　剑桥还有最后一关，很简单也很实际，要金庸先生出具个人经济能力的证明。金庸先生先请英国银行的总经理写了一封信，证明他的财务能力，又请了一位香港银行家作担保，保证他在剑桥读书期间，不会拖欠剑桥的一分一厘。家资数亿的金庸先生，在剑桥面前自己却不能担保自己。于是他又开具了一张现金支票，足够在剑桥一年的花销。就这样反反复复，到金庸先生正式收到入学申请的时候，已经过去了三个月的时间。

　　海内外对于金庸剑桥读博士，众说纷纭，见仁见智，有人说，金庸是在作秀。金庸先生倒也实在，他说：“我本来是在中国的浙江大学做教授，但我对学生们说，我没本事做你们的老师，不过年纪大些，做你们的大师兄好了。”有人也亲自问金庸先生，说您既然刚刚获得了剑桥大学的荣誉博士学位，这已经是剑桥最高级的学位了，又何必花钱费力，去读剑桥的这个普通博士学位呢？

　　金庸先生说，之所以要到剑桥去读书，是服膺于已故中国学人陈寅恪先生的一句话：“不求学位，只求学问。”因为中国近代大史学家如王国维、陈寅恪、钱穆等诸位先生，都是博古通今、学贯诸门的大学者。但他们并没有什么博士、硕士的头衔。他说自己的‘荣誉教授’、‘荣誉博士’、‘荣誉院士’等荣衔已经太多了，学位只是一个虚衔。他感到学问不够，简直与这些荣衔极不相称，实在是‘名不符实’，所以决意要到剑桥去读书。

　　金庸先生专门提到：“大多数人，尤其是年轻人和小朋友们，只要一提到金庸，就佩服我学识渊博，无所不知，其实我自己‘无所不知’是假的，我是‘只写所知，不知不写’，‘非知不可，快去查书’”。他还说：“我姓查，笔名金庸，我要自己把握住这个‘查’字，多用功读书，化去这个‘庸’字。”

　　“虽然王朔先生说我是四大俗之一，我并不在乎，我写通俗小说，俗字是免不了的。但是有人公开批评我学问不好，我就相当地重视了。学问不好是事实，唯一补救的办法是令自己的学问好一点，不是好过别人，而是今天好过昨天的自己，只要自己用功，每天都可进步一点。”

　　有人也提醒金庸，说他到剑桥读博士是自暴其丑，没有学问而心虚。金庸先生这样回答：“我到剑桥读博士，不是为了赚钱和升职。因为学问是学来培养人格修养和人品见识的，读书在其次，书是全世界都有的，但是剑桥是世界上顶尖级的学府，通人学者却只有好的大学中才会有。”

　　金庸先生去剑桥读书，如今尘埃落定，不再各执一词，沸沸扬扬。但是我们现在细细品来，金庸先生“学然后知不足，知不足然后学”的求学思想，是不是对于我们当今重学历不重学问，要学历不要学问的现实状况，会有一些积极意义呢？

　　金庸先生的做法，无疑就是一面镜子，映照出我们所处的这一时代虚邈沉沦，功利浮躁的特殊一面。金庸先生剑桥读书的结果如何并不重要，重要的是他在盛名之下，坦心求学的一种谦逊精神，而在我们这个时代，恰恰缺少的就是这种精神。

　　我们应该感谢金庸先生。

 

　　这么说来，开创型女生岂不是脱离不了“孤、克”的命运？倒也不尽然，“逆着个性做人”就是扭转乾坤的最佳方式。逆着个性做人，简单来说就是待人接物时要违背自己的本性，一向冲动的开创型，做事之前必须学着投入前先停下来观望，看看四周环境是不是真的安全了，再一头栽下去；谨慎到近乎怕事的支持型，反而要多点冲动，不能考虑太多，该做的就不能放过。

　　“逆着个性做人”这六个字说来简单，当然，面对朋友、同学或同事时，彼此之间保持一定距离，有喘息余地跟调适空间，退一步马上海阔天空。但婚姻、感情却不可能保持距离，面对最亲近的人，个性往往不会被压抑，一有冲突马上爆发出来，在近距离接触的情况下，往往容易导致自己跟对方遍体麟伤。其实说来都是个性差异造成的冲突，只要双方都能逆着个性，挺个二十秒再发作，气氛必然缓和许多，就能避免许多不必要的冲突。

 

个性不能改，但是可以被调适

　　科技紫微一再强调精确定盘的重要性，定的就是命盘。命盘是一个人天生下来的个性，是改变不了的。每个人都以为个性可以改，其实不可能，个性不能改。

　　个性不能改，但重要的关键点是：个性可以被调适、压抑。譬如孩子在长大过程中，从与他人相处的经验中，学习到冲动、口无遮拦就像乱飞的子弹，容易波及他人，因此学会压抑情绪，不立即发作反应以免伤及无辜，这就是调适个性、也就是“逆着个性做人”的意思。

　　认知个性差异，成熟对待彼此

　　两个人在一起，不一定非要互补不可，相知相惜才是最重要的。若不逆着个性，不愿互相容忍，互斥的个性走到最后，仍然是无尽的痛苦。但只要两人都够成熟，愿意忍耐，就算性差异再大，一个像水、一个像火，只要知道忍让，先生生气时，太太知道这顿脾气是因为其它事，不是针对她而发的，就不会耿耿于怀。

　　假设有位太太是七杀坐命，当她生气、发怒的时候，先生反而很开心，想说：“咦？她的七杀个性又出来了。”两人默契地相视一笑，战争就结束了，这是冷处理。若先生不了解七杀原本就属易怒，太太发飙时，以为对方是冲着自己来而气得半死：“明明我对她那么好，为什么她还凶我？”接着也对太太发了一顿脾气，这是热处理。两种方式的关键差异，就在于是不是体认到双方的个性差异。
　　看看你们的相配指数

　　二十秒冷处理：维持婚姻的诀窍

　　了解命盘，就是了解个性。了解个性才能知道该如何与对方“冷处理”，不在事情火辣辣发展的当头再浇上一盆油。本性发作时，忍耐二十秒钟，把自己的本性压住，不让本性脱口而出伤害别人，婚姻更需要这个努力。

　　这是最简单的，也是最难的。因为本性一来的时候，绝对控制不住，如果能控制住二十秒，是很不容易的。可是如果能控制住二十秒，人生命运就差别很大了。

　　婚姻的宿命

　　天生个性与传统社会价值观无法融合，开创型的女性婚姻之路，比起其它型的人来说就是辛苦许多，必须花更大力气调整个性才能跟别人和谐相处，偏偏主观意识强烈的她，又不太愿意调整。

　　愈认清“必须逆着个性做事”事实的人，愈调整得好。但大部分的杀破廉贪，都是一次次碰了一鼻子的灰后，才发现自己确实需要调整。但他们又不会真正动手调整，而是痛不欲生。等到中年，发现世上能掌控的事情实在太少太少，再加上自己年华老去，体力、精力、容貌不比当年，以往旺盛的力量、能力不再，无法像从前一样为所欲为，就会痛苦万分。如果不愿造命，或无法造命，他们常会走到几种极端的选择：一是自杀，一是麻醉自己，或是寄托于神佛。